La sucesión en las familias empresarias se ve afectada por un estigma reconocido como el “efecto Disney”, mismo que frena y limita el desarrollo de las empresas familiares, simbolizando un nuevo reto dentro del mundo empresarial actual.
“¿Qué quieres ser en nuestro negocio familiar cuando crezcas?”. Esta es la pregunta que solemos hacerles a nuestros hijos e hijas. Si tienen interés en el negocio familiar, sus respuestas suelen ser: “Quiero dirigir esta empresa y continuar con la tradición familiar”. Pero la próxima generación de miembros empresariales a menudo solo ve espacio para sus contribuciones al postularse para el rol de liderazgo. Llamamos a esta percepción sesgada el “efecto Disney” en la sucesión.
La película de Walt Disney “El rey león” refleja los estereotipos actuales sobre las trayectorias profesionales en empresas familiares. En una escena, Simba, hijo del rey Mufasa, se presenta como el heredero al trono del reino Pride Lands. Esta escena simboliza el ritual de un sucesor que ingresa al negocio familiar para asumir un rol de liderazgo, indicando a los interesados y accionistas que tienen un sucesor.
Para la próxima generación, la atracción del puesto de liderazgo gerencial radica en el poder, prestigio e influencia que otorga en su familia, negocio y sociedad. Por otro lado, para el o los actuales líderes, la sucesión es la proyección de su propio legado para garantizar la continuidad del negocio.
Lamentablemente, el “efecto Disney” crea dinámicas complejas en las empresas familiares. Aumenta los conflictos intrapersonales e interpersonales porque las personas simplifican la sucesión a la posición gerencial; estrecha los límites de las conversaciones sobre sucesión porque se evita una conversación integral sobre la continuidad del negocio; excluye a otros miembros de la familia del proceso de sucesión porque no hay interés en planificar posiciones alternativas para que los miembros de la familia contribuyan al negocio; y limita el compromiso y la participación familiar en el negocio porque no se escuchan a quienes no son líderes gerenciales.
La pregunta no es “¿qué te gustaría ser?”, sino “¿cómo te gustaría contribuir a la cohesión familiar y la sostenibilidad del negocio?”, o “¿cómo visualizas tu contribución al desarrollo de una familia cohesionada y un negocio sostenible?” Se trata de cómo podemos contribuir a nuestros negocios familiares, más que de la posición específica que desearía ocupar o crear de manera ad hoc para alcanzar metas personales. Todo esto, mientras enfrentamos las presiones sociales que contribuyen al desarrollo del sesgo del “efecto Disney”.
Abordar la sucesión desde el punto de vista de la contribución de la próxima generación al negocio y la familia, requeriría relajar la urgencia de encontrar, desarrollar y educar al próximo líder del negocio familiar. Además, algunas familias empresarias también requieren un cambio cultural para ajustar, gestionar y dirigir su comportamiento y mentalidad hacia una comprensión amplia de la sucesión. El cambio cultural implica disipar la narrativa de “superhéroes” que las familias empresarias escriben y reescriben sobre generaciones anteriores, desmantelar la percepción de que un superlíder puede seguir gestionando el destino de la empresa y construir una cultura centrada en el trabajo en equipo.
¿Cuáles son las opciones de liderazgo para los miembros de las próximas generaciones en el ecosistema de empresas familiares? Hay diferentes posiciones que se pueden seguir en una empresa familiar, dependiendo de las complejidades familiares y empresariales:
- Accionista responsable del negocio familiar: Cultivar actitudes y comportamientos constructivos para garantizar el éxito a largo plazo, la sostenibilidad y el impacto positivo del negocio tanto en la familia como en la comunidad en general.
- Miembro de la Junta Directiva (Consejo) o presidente: Desarrollar capacidades técnicas, gerenciales y de gobernanza, así como legitimidad, para asegurar un lugar en la Junta directiva y eventualmente ascender a la presidencia.
- Miembro del Consejo de familia u otra posición en la estructura de gobernanza familiar: Construir y desarrollar la capacidad para comprender las relaciones interpersonales en asuntos familiares y empresariales es esencial para liderar eficazmente la estructura y los procesos de gobernanza familiar.
- Miembro de la Oficina familiar (Family Office): Gestionar la riqueza de las familias empresarias se convierte en una opción cuando las Family Offices se integran en la estructura de gobernanza familiar.
- Filántropo familiar o líder de las fundaciones ligadas a la familia empresaria: Ayudar a las familias a materializar sus valores y creencias a través de acciones filantrópicas dirigidas a sus comunidades locales.
- Director ejecutivo (CEO) o miembro del equipo de Alta dirección: Desarrollar las habilidades, capacidades y conocimientos necesarios para asumir puestos de liderazgo gerencial.
- Emprendedor: Explorar nuevos caminos profesionales al perseguir sueños emprendedores fuera de la estructura tradicional del negocio familiar.
La próxima vez que te encuentres con miembros familiares de nuevas generaciones, recuerda el sesgo del “efecto Disney” al discutir aspectos relacionados con la sucesión. Mi consejo es que cambies la narrativa y ayudes a otros miembros de la familia a cambiarlas. Esto posibilita un proceso de sucesión inclusivo; las familias empresarias pueden alinear sus expectativas, necesidades y objetivos para construir familias cohesionadas y negocios exitosos a lo largo de las generaciones.
Artículo originalmente publicado en la Revista LEGADO, edición agosto 2024.
SOBRE EL AUTOR
Rodrigo Basco es Profesor en American University of Sharjah y Presidente del Consejo de STEP Project Global Consortium.
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