El desarrollo y continuidad de una empresa se encuentran ligados directamente a su liderazgo y el desempeño de sus integrantes. Las aptitudes de sus líderes deben satisfacer los objetivos y necesidades dentro de la empresa, de forma que, a la hora de llegar un sucesor, este sea capaz de identificar claramente sus metas y obligaciones.
Para ser líder se requiere tener, ante todo, autoridad. Y todo desarrollo genuino de la autoridad pasa por tres etapas:
En la primera, las personas que se relacionan con una empresa familiar (familiares, empleados, clientes o proveedores) le conceden a quienes comienzan en un cargo de responsabilidad una especie de “crédito”. Hay un voto de confianza inicial cuando se trata de los hijos o hijas de los dueños, pues se asume que han contado con la educación y formación necesarias para dirigir algún día la empresa.
En la segunda etapa, el juicio de esas personas por el desempeño del día a día, determinará a lo largo del tiempo si los candidatos que deberán gozar de la auctoritas, tienen las condiciones que sus cargos les exigen. Para ello, hace falta madurar en la toma de decisiones y en la entrega de resultados.
La tercera y última etapa en la que el sistema le otorga la autoridad a alguno de los candidatos a ser líder es en un momento de crisis. Una situación imprevista que ponga en peligro la estabilidad del sistema y que, gracias a las decisiones que esa persona toma, lo lleva a buen puerto. Es en ese momento cuando la gente a su alrededor comienza a mirarla de otra manera y piensa: “Este es el líder que necesitamos”.
Pero a veces, tener autoridad no es suficiente. Adicionalmente, necesitamos contar con una definición clara del poder. Los recorridos de experiencias que acreditan la autoridad de los sucesores deben ser reforzados con reglas claras en los cargos, así como con unos órganos de gobierno establecidos y en funcionamiento, que pueden disminuir sensiblemente las probabilidades de que falle el traspaso a las siguientes generaciones en la transmisión del liderazgo.
La idea en el fondo es buscar a un sucesor en el cargo, no a un sustituto de la persona. No podemos clonar a un fundador de una empresa. Se heredan las acciones, pero no las habilidades del fundador. Su carisma, visión de negocio y espíritu fundacional son irrepetibles.
Pero sí podemos sustituir a la persona que cumple sus funciones, si están bien definidas. Y los herederos del cargo continuarán ejerciendo las responsabilidades del fundador, dándole a la empresa familiar continuidad con la autenticidad y funcionalidad de un nuevo liderazgo, con poder y autoridad. ¿Cómo se percibe entonces, desde el poder y la autoridad, la naturaleza del liderazgo en una organización? Permítanme responder esta pregunta con una anécdota personal:
Una de las actividades que compartíamos en mi familia de vez en cuando era rentar un bote e ir a navegar en el lago. Mi cuñado, que hacía la reserva, era el responsable de conducir el bote.
El fin de semana de la reserva, un huracán se anunciaba con probabilidades de presentarse. Al llegar a la marina, el cielo estaba de un brillante enceguecedor y decidimos aventurarnos. Mis hermanos, mi cuñado, los seis niños y yo subimos con la esperanza de pasar una buena tarde. Teníamos 50% de probabilidades de que no nos afectara.
Cuando estábamos en la mitad del lago se desató la tormenta. No tuvimos tiempo de regresar, así que el bote, en medio de la lluvia y el viento, empezó a hacer aguas. Los niños, apilados en el frente del bote, empezaron a ponerse muy nerviosos.
Ni qué decir de los adultos, que intentábamos encontrar una solución rápida ante la situación. Pero no había caso. Nos estábamos hundiendo.
De repente, recordé que, siendo joven, un pescador me dijo que lo más importante en una embarcación era distribuir bien el peso. Sobre todo en un mar picado, hay que tratar de dejar el frente lo más liviano posible para poder surfear las olas y avanzar. Comencé a gritar: “¡Atrás! ¡Vengan para atrás, niños!”. Pero, aunque sabía que me oían (incluyendo a mis hijas), ninguno se movió. En eso, mi cuñado llamó a la oficina de la marina con su teléfono móvil y, en medio del ruido, el agua y la confusión, logró explicar lo que sucedía y les pidió que le aconsejaran qué hacer. Guardó el teléfono y comenzó́ a gritar: “¡Atrás! ¡Vengan para atrás, niños!”
Acto seguido, todos se movieron hacia la popa, el bote se equilibró y el agua salió por los desagües que tenía a los costados para esos casos. A los pocos minutos todo se calmó. Todos empezaron a reír, algunos aún nerviosos, otros por la emoción de la aventura. Todos menos yo. ¿Cómo era posible que no me hubiesen hecho caso a mí, que les había dado la solución antes que mi cuñado y, en cambio, a él le obedecieron apenas repitió lo que yo había dicho? La respuesta se me hizo tan obvia y contundente que ni siquiera me atreví a plantearle el tema a ninguno.
Cuando un grupo identifica al responsable de llevarlos a buen puerto en medio de la crisis, y la estructura jerárquica funciona, la autoridad puede ceder ante el poder. Cuando amarrábamos el bote de regreso, me vino a la mente un dicho muy famoso que hay en mi pueblo: “Donde manda capitán, no gobierna marinero”.
Artículo originalmente publicado en la Revista LEGADO, edición agosto 2024.
SOBRE EL AUTOR
Guillermo Salazar es Managing Partner de Exaudi Family Business Consulting.
Tal vez te puede interesar:
