La cultura y el liderazgo son claves en la empresa familiar, por lo cual, es necesario llevar la medición de su desempeño para garantizar sostenibilidad y dar lugar a la continuidad de la empresa.
Más allá de los retos perennes de la familia empresaria, como la sucesión o la disociación del binomio empresa y familia, los Consejos de administración deberían prestar atención a temas tan cruciales como la cultura organizacional, el talento clave y el liderazgo.
Si bien, la estrategia define lo que nos permitirá alcanzar lo que nos hemos propuesto, ya sea en la visión o en el propósito, es la cultura organizacional la que determinará cómo lograrlo de manera sustentable. La cultura define el cómo: cómo queremos que se haga aquello que nos permitirá lograr lo que nos hemos propuesto, cómo nos comportamos cuando nadie nos ve, cuando el jefe no está en la oficina. La cultura refleja el comportamiento diario de los directivos.
Por lo tanto, es necesario definir y gestionar la cultura requerida. No cualquier cultura organizacional, sino aquella que nos permitirá contribuir al éxito de la estrategia y a lograr lo que nos propusimos, de manera sustentable, ya sea en términos de la misión, la visión y/o el propósito. Si la cultura es el reflejo del comportamiento diario de sus directivos, es lógico que dediquemos tiempo y esfuerzo en definir la cultura de liderazgo requerida y, en consecuencia, exigirla.
Necesitamos definir y desarrollar un perfil de líder, un estilo único, una cultura de liderazgo homogénea, que garantice conductas y comportamientos determinados y que evite, por ejemplo, que el éxito profesional de alto potencial dependa del azar, en función del jefe que le toque. Pensará el lector, ¿y cómo puede ser un estilo único si las conductas esperadas de un líder son distintas para cada nivel directivo? Pues generando un código de excelencia directiva, un perfil de líder debidamente alineado, para cada uno de los niveles y con independencia de si son o no miembros de la familia empresaria. Adecuando aquellos comportamientos y conductas requeridas en cada caso, con independencia del apellido de quien se trate.
Este ejercicio nos permitirá definir lo que entendemos por la calidad directiva y nos abrirá las puertas para diseñar un sistema de gestión del liderazgo. Consideraremos, pues, la calidad directiva como un KPI que nos permita gestionarlo. Un KPI al que denomino ICL o índice de calidad de liderazgo.
No se trata de física cuántica, sino de sentido común. Para gestionar la calidad directiva necesitamos más que simplemente apostar por el desarrollo. ¿Cómo desarrollar el liderazgo de manera eficiente sin contar con un perfil alineado con la estrategia? Daño no nos hará, pero su efectividad será limitada, similar a varios de los casos que recuerdo de la parábola del sembrador.
El liderazgo se traduce en resultados, pero, ¿de qué tipo? Naturalmente, en resultados de negocio y desempeño esperado. Sin embargo, la manera en que se consiguen los resultados es crítica y condiciona su sustentabilidad y, en consecuencia, la continuidad de la empresa. Los resultados son logrados por el talento, el equipo humano que le hemos confiado a cada directivo. El líder es el director técnico de un equipo de fútbol al que no le pedimos que marque él mismo los goles, sino que le exigimos que lleve al mejor nivel de rendimiento y resultados al equipo de personas que le hemos confiado. Y me dirá, querido lector, que eso es una obviedad. Ya sabemos que el principal activo de la empresa son sus personas y es por ello por lo que el bono de nuestros directivos se determina principalmente por los resultados de negocio, ¡sin tener en cuenta la gestión de colaboradores que le hemos confiado!
Necesitamos partir de la situación deseada, del código de excelencia directiva y de un KPI, como el ICL, que nos permita medir esa calidad directiva y su ajuste a la cultura de liderazgo deseada por la organización. El ICL es un algoritmo, una fórmula compuesta por diferentes variables, métricas de recursos humanos que reflejan los resultados en la gestión de colaboradores, ponderadas en función de la importancia que consideremos. Un KPI que nos permitirá asignar una puntuación a cada líder y que, en consecuencia, dará respuesta a preguntas como las siguientes: ¿Quiénes son nuestros mejores líderes? ¿Tenemos un ranking de clientes y no disponemos de uno de líderes? ¿Ganamos o perdemos año con año densidad de talento directivo? ¿Contamos con la cantidad y calidad del liderazgo suficiente como para superar los retos que se derivan de la estrategia? ¿A quién condicionar su promoción con independencia de si son o no miembros de la familia empresaria?
No se trata de cambiar la cultura organizacional, sino de honrar la cultura que ha hecho posible el éxito de la empresa familiar alineándola con los valores y la estrategia, siendo consecuentes con la creencia de que quien logra los resultados son las personas y que la manera en que gestionemos a nuestros colaboradores determinará el éxito de la organización. Hay que evaluar el desempeño de nuestros líderes tanto por resultados de negocio como por la gestión de los colaboradores.
Artículo originalmente publicado en la Revista LEGADO, edición abril 2025
Sobre el autor:
Juan Pablo Ventosa es Profesor de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey y socio fundador en Human Performance. ventosa.juanpablo@hpsconsultores.com
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