Es muy común que el fundador extienda el día de su partida y que el sucesor o sucesora reciba la empresa llena de sueños, pero también con temores. Ambas posiciones son difíciles pero naturales, y es por esto que el fundador debe trabajar continuamente y de manera cercana con el sucesor durante varios años previos, demostrando con sus acciones que existe la legítima intención de ceder las funciones al sucesor, pero al mismo tiempo generando con el ejemplo un legado que siempre le guardará su lugar como fundador.
Debido a esto, la sucesión se vuelve uno de los eventos más significativos y delicados en la historia de las familias empresarias, entendiéndose que no es un suceso, sino un proceso.
De acuerdo con la teoría del ciclo de vida de las empresas (Adizes), hay una gran etapa de crecimiento y otra de igual tamaño de envejecimiento, y cada una de ellas tiene crisis muy particulares que, una vez superadas, le aportan longevidad a la empresa. La toma de conciencia de la sucesión no debe dejarse al final de la vida profesional del fundador, al contrario, debe empezarse cuando la empresa entra en una etapa de estabilidad, justo en el punto de quiebre entre el crecimiento y el envejecimiento. Ya no hay crisis para lograr la supervivencia, pero sí la hay para la perdurabilidad e institucionalización. Aún sin estar seguro de quién será el sucesor, se puede comenzar a trabajar en el legado a través de acciones concretas y de la cultura de trabajo del fundador.
Recordemos que la relación entre fundador y sucesor envuelve los sistemas empresa, propiedad y familia y, por ende, involucra resultados y sentimientos en cada uno de ellos, que pueden generar más tensión en este proceso. Buscando herramientas que puedan ayudar a dar este gran paso en la cultura organizacional, comparto con ustedes la “pirámide de los niveles lógicos del pensamiento” de Robert Dilts, que tiene su origen en las teorías psicológicas de Carl Jung. Este modelo muestra los caminos que recorre el pensamiento humano a nivel consciente e inconsciente para la toma de decisiones, resolución de problemas, motivación y ejercicio del liderazgo, entre otras.
En la base de la pirámide se encuentran el ambiente y los comportamientos; en la parte más alta, la identidad y trascendencia personal, teniendo entre ellos las habilidades individuales, así como las creencias y valores bajo los que se rige la persona y que dan sentido a sus acciones. Lo exitoso de este modelo es la cantidad de aplicaciones y explicaciones que brinda a muchos comportamientos humanos dentro de una organización.
Para efectos de este artículo nos enfocaremos en la necesidad de trascender (fundador) y su conexión con los comportamientos (legado consciente). Lo que explica esta pirámide es que cuando el fundador es consciente de hacia dónde quiere dirigirse y cómo quiere trascender, entonces puede crear consciencia de su legado y con esta consciencia puede definir y modelar comportamientos ligados a sus creencias, valores y misión personal. Los comportamientos, al ser observables por cualquier persona, van generando una personalidad e identidad para la comunidad que después se convertirán en un estilo de vida, es decir, en un legado, sobre todo si estos están alineados y son congruentes con la familia y la empresa.
Esta trascendencia está íntimamente ligada al proceso de sucesión en una familia empresaria, ya que esto significa “dejar de existir” dentro de la empresa, pero continuar construyendo el sueño a través de alguien más. Para entender la trascendencia y continuidad en las familias empresarias el fundador habrá que preguntarse:
- Empresa: ¿Qué legado necesito dejar a mi sucesor en la empresa? ¿Cuáles son los valores inquebrantables que tiene esta empresa que la han llevado al éxito y que son vitales seguir aunque yo no esté? ¿En qué necesita creer la empresa para poder lograr la longevidad?
- Propiedad: ¿Qué necesita haber dentro del Consejo y protocolo familiar para que la propiedad sea justa y transparente? ¿Qué atributos debe tener la persona que aspire a poseer parte de esta empresa? ¿Qué mecanismos u organismos deben ser preparados para poder hacer una sucesión orgánica? ¿Qué habilidades debe tener mi sucesor para poder dar continuidad a la propiedad y protocolos?
- Familia: ¿Cuáles son los valores inquebrantables y creencias que se viven en la familia? ¿Cómo se han mantenido de generación en generación? ¿Qué habilidades y competencias necesita tener mi sucesor para poder mantener a la familia unida? ¿El sucesor es congruente con esta esencia familiar?
Teniendo estas respuestas el fundador debe transformarlas en un plan de acción personal y traducirlo en comportamientos cotidianos y públicos, que a la larga serán un proceso de formación para el sucesor: “Para lograr (respuesta trascedente) es necesario hacer (acción o comportamiento cotidiano)”.
Y lo más importante, el fundador debe estar consciente de que al estar hablando de una sucesión significa que ya ha logrado la trascendencia, no solo como empresaria o empresario, sino como ser humano, pues su empresa seguramente ha tocado y acompañado a familiares y colaboradores en su crecimiento personal y, por ende, ha participado en la creación de mejores personas para la sociedad.
Artículo originalmente publicado en la Revista LEGADO, edición abril 2024.
SOBRE LA AUTORA
Blanca Cochegrus es Profesora de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey.
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