Aunque los valores distinguen a las empresas familiares, su significado puede ser ambiguo. Este artículo propone un enfoque claro y práctico para comprenderlos y aprovecharlos como motor de decisiones y éxito duradero.
Muchos sostienen que los valores son lo que distingue a las empresas familiares. Y es difícil argumentar lo contrario. Sin embargo, el tema de los valores es ambiguo. En este artículo, propongo una forma diferente de presentar los valores para que resulte más fácil de asimilar. Mi intención es que quienes participan en estas conversaciones puedan desarrollar un enfoque fácil de interpretar sobre cómo aprovechar este recurso vital.
Cualquiera que haya participado en un taller sobre valores probablemente coincida en que fue beneficioso. En estas sesiones, los facilitadores guían a los participantes a través de un proceso mediante el cual identifican los valores que sustentan su toma de decisiones. Normalmente, estos instructores destacan los vínculos con los fundadores. El resultado es que, a menudo por primera vez, las personas toman conciencia de aquello que ha contribuido a su éxito hasta el momento.
El problema con esto es que muchos de estos llamados valores son aquellos que la mayoría comparte. Curiosamente, suelen estar vinculados a la fe. En realidad, no hay nada extraordinariamente novedoso. Es un buen ejercicio que genera bienestar. Pero el resultado final es bastante predecible. Al final, lo que se obtiene es una “ensalada de palabras” cargada de sentimientos emotivos.
¿Qué pasaría si hubiera otra manera? Entonces, si estamos de acuerdo en que los valores son lo que distingue a las empresas familiares, y que mientras más nos alejamos de la generación fundadora, más se diluyen estos valores respecto a “los originales”, ¿cómo logramos que sigan siendo relevantes? Como recordaba John Ward —académico pionero en esta conversación— a quienes asistían a sus programas educativos: “Los valores y creencias de la generación fundadora son los que deben ser interpretados por la segunda generación e institucionalizados en las generaciones siguientes”. Esta es una afirmación sumamente valiosa, pero llevarla a la práctica resulta difícil de lograr.
A medida que la familia original —es decir, la familia del fundador— evoluciona hacia una familia de familias, inevitablemente, la influencia de los cónyuges adquiridos presentará una situación en la que los valores centrales sean diferentes. No necesariamente de forma significativa, pero diferentes. Cuando las creencias basadas en la fe mantienen unida a la unidad familiar, estas diferencias suelen ser mínimas. Sin embargo, aún existe el potencial de desviación.
¿Qué pasaría si adoptamos un enfoque más detallado y, en lugar de observar los valores del sistema completo, dividimos el sistema en lo que define a la empresa familiar? Sí, recurrimos a los tres círculos.
¿Qué pasaría si replanteamos el ejercicio de los valores y primero analizamos los valores que guían (1) la propiedad, (2) la familia de familias y (3) las operaciones del negocio? Si se adopta este enfoque, surge la oportunidad de desarrollar una base sólida de valores consistentes en las tres conversaciones. Esta base puede servir para guiar la lista final o bien, articularse en tres subdimensiones que reflejen que, al asumir distintos roles, será necesario un enfoque diferenciado.
Algunos ejemplos de valores relacionados con la propiedad podrían ser: la familia valora la orientación a largo plazo, valoramos tanto los retornos sociales como los económicos, somos prudentes en nuestro endeudamiento y que consideramos nuestro papel como custodios. Algunos ejemplos de valores familiares podrían ser: valoramos la adhesión a una fe específica, acogemos opiniones diversas, apreciamos la oportunidad que nuestros fundadores nos han creado, estamos comprometidos con mantener la reputación de la familia y su buena imagen en las comunidades donde vivimos, y somos conscientes de nuestra responsabilidad de retribuir a la sociedad. Los valores de las operaciones del negocio incluirían, por ejemplo, aspectos de gestión ambiental y prácticas empresariales éticas.
A partir de esto, sería posible capturar un conjunto de valores fundamentales.
Pero quizás, más importante aún, una vez establecidos sería posible desarrollar una lista de comportamientos que den vida a estos valores. Si estos comportamientos se vinculan con historias, su valor sería aún mayor. Es en las historias donde se revela la verdadera diferencia. Gracias a ellas, las personas pueden apreciar plenamente el valor de los valores al observarlos encarnados en quienes los han vivido y los viven.
Algo para reflexionar.
SOBRE EL AUTOR
Justin B. Craig es Faculty of Excellence de la Escuela de Negocios del Tec de Monterrey, Profesor en Bond University y en Kellog School of Management.
justin.craig@tec.mx
Artículo originalmente publicado en la Revista LEGADO, edición agosto 2025
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