En un entorno que exige liderazgos más conscientes, voces como las de Silvia Dávila, Ersi Pirishi y Magdalena Zapata convergen en una idea central: crecer implica atreverse a decir sí, aprender en movimiento y ejercer un liderazgo auténtico, incluso cuando desafía expectativas establecidas.
Un espacio de reflexión profunda sobre el liderazgo que necesitamos construir en nuestra región, más que un congreso corporativo, fue el que encontré en la primera Conferencia EVE LATAM, organizada por Danone y L'Oréal.
Tres testimonios, en particular, resonaron conmigo por su fuerza y claridad: el de Silvia Dávila, el de Ersi Pirishi y el de Magdalena Zapata.
Silvia Dávila, presidenta de Danone para Latinoamérica y CEO de Danone México, habló del poder del “sí”. No como un acto ingenuo de complacencia, sino como una decisión valiente. Nos invitó no solo a aceptar oportunidades cuando aparecen, sino a “crear el sí”: a dejar de lado el miedo que paraliza y atrevernos a ocupar espacios para los que quizá todavía no nos sentimos listas, pero sí comprometidas a aprender.
Su mensaje fue contundente: no hay trabajos pequeños. Cada rol, cada etapa, cada responsabilidad es una plataforma de aprendizaje. En un entorno donde muchas mujeres esperan “estar completamente preparadas” antes de levantar la mano, Silvia recordó que el crecimiento ocurre en movimiento. Reinventarse, pedir ayuda, rodearse de personas que nos reten intelectualmente y reconocer con rapidez los errores “que cuesten lo menos posible” forman parte del liderazgo maduro. El error no nos define; lo que hacemos con él, sí.
Este enfoque conecta con la evidencia internacional. El reporte Women in the Workplace de McKinsey & Company muestra que las mujeres suelen postularse a nuevas posiciones solo cuando cumplen con el 100% de los requisitos, mientras que los hombres lo hacen con menor nivel de coincidencia. El “sí” implica desafiar esa autoexigencia paralizante y asumir que aprender también es parte del proceso.
Por su parte, Ersi Pirishi, Chief Digital & Marketing Officer para Latinoamérica en L'Oréal, compartió una historia profundamente inspiradora. Nacida en una isla pequeña, entendió desde muy joven que su crecimiento dependería de su disposición de salir al mundo. Aceptó trabajos que la expusieran a viajar, a conocer culturas distintas y a ampliar su perspectiva. La curiosidad y la apertura no fueron rasgos secundarios; fueron su estrategia de desarrollo. En un contexto empresarial cada vez más global, la capacidad de moverse entre culturas y aprender de las diferencias, es una ventaja competitiva crítica.
Magdalena Zapata, primera mujer en ocupar la posición de directora general de L'Oréal en Chile, a los 40 años de historia de la compañía, ofreció otra lección fundamental: el liderazgo auténtico. Durante mucho tiempo intentó actuar como “se supone que debe ser” un gran jefe. Con el tiempo comprendió que su mayor fortaleza estaba en reconocer sus talentos personales y conectar desde su autenticidad. Quitarse la máscara no la debilitó, la hizo más efectiva.
Estas reflexiones adquieren una dimensión aún más profunda cuando las llevamos al ámbito de las familias empresarias en México y Latinoamérica. En muchas de nuestras empresas familiares, las hijas se preparan con excelencia incluso con un MBA y experiencia internacional pero siguen siendo encasilladas en roles tradicionales. A menudo se prioriza que formen una familia antes que integrarse activamente al negocio, como si ambos proyectos fueran excluyentes. Paradójicamente, en un momento en que el talento es uno de los recursos más escasos y valiosos, algunas organizaciones familiares limitan voluntariamente el potencial de una parte fundamental de su capital humano.
La evidencia es clara. El World Economic Forum ha señalado de forma consistente que las economías con mayor participación femenina en liderazgo tienden a ser más competitivas e innovadoras. Asimismo, diversos estudios de Deloitte y KPMG subrayan que el liderazgo inclusivo mejora la toma de decisiones, la rentabilidad y la sostenibilidad organizacional.
Pero más allá de los datos, hay una dimensión cultural que debemos cuestionar. ¿Qué mensaje enviamos a la siguiente generación cuando limitamos el “sí” de nuestras hijas? ¿Qué tipo de legado construimos si el acceso al liderazgo depende del género y no del talento?
Atreverse a buscar el “sí” es responsabilidad individual. Pero permitirlo y fomentarlo es responsabilidad sistémica. Los fundadores y líderes actuales de empresas familiares tienen hoy una oportunidad histórica: reconocer que el talento de sus hijas no compite con el de sus hijos; que es igualmente imprescindible para la continuidad y evolución de la organización. Comprender que compartir de manera más equitativa los roles familiares y profesionales no debilita a la familia, sino que la fortalece. Que una mujer que realiza plenamente su propósito profesional no es menos madre, es un referente poderoso de autonomía, compromiso y contribución para las generaciones que observan.
El verdadero legado no es solo patrimonial. Es cultural.
Crear el “sí” implica desafiar inercias, cuestionar expectativas y ampliar imaginarios. Implica que las mujeres se atrevan a ocupar espacios y que las familias empresarias revisen sus propias narrativas internas. Implica aceptar que el error será parte del camino, pero que aprender rápido y ajustar es signo de madurez estratégica.
Quizá el mensaje más potente que quisiera dejar en su mente es este: el liderazgo del futuro no será una réplica del pasado. Será más colaborativo, más auténtico e inclusivo. Y en ese liderazgo, el “sí” no es una concesión. Es una declaración de posibilidad.
ARTÍCULO PUBLICADO EN LA EDICIÓN LEGADO ABRIL 2026
Sobre la autora
Lourdes Ocampo es Profesora de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey. locampo@tec.mx
Algunas preguntas para reflexionar:
¿Por qué es imprescindible el talento de hijas en empresas familiares?
Porque, en un contexto donde el talento es escaso y valioso, limitar la participación de hijas reduce el potencial del negocio. El texto señala que su talento es igualmente necesario para la continuidad y evolución de la organización, y que excluirlo implica desaprovechar una parte fundamental del capital humano.
¿Qué significa “crear el sí” en el desarrollo del liderazgo femenino?
Significa atreverse a aceptar y generar oportunidades, incluso sin sentirse completamente preparada. Implica dejar el miedo, aprender en el proceso y entender que el crecimiento ocurre en movimiento. También supone desafiar la autoexigencia que lleva a esperar cumplir todos los requisitos antes de avanzar.
¿Qué barreras enfrentan las hijas en las empresas familiares para acceder al liderazgo?
En muchas empresas familiares, las hijas son encasilladas en roles tradicionales, incluso cuando cuentan con alta preparación. A menudo se prioriza que formen una familia antes que integrarse al negocio, lo que limita su desarrollo profesional y su participación en la toma de decisiones.
¿Qué caracteriza al liderazgo que se propone para el futuro?
Se describe como más colaborativo, auténtico e inclusivo. Este liderazgo implica aprender en movimiento, reconocer errores con rapidez, rodearse de personas que reten intelectualmente y actuar desde la autenticidad, en lugar de ajustarse a expectativas predefinidas sobre cómo debe ser un líder.
¿Qué pueden hacer las empresas familiares para fomentar el liderazgo de sus hijas?
Se destacan acciones como:
- Permitir y fomentar que las hijas ocupen espacios de liderazgo sin limitarse por género.
- Cuestionar narrativas internas que condicionan su participación.
- Compartir de forma más equitativa los roles familiares y profesionales.
Esto fortalece tanto a la familia como a la empresa y contribuye a un legado cultural más inclusivo.
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