Resulta al menos provocador iniciar un artículo sobre los family offices haciendo una apelación a rasgos culturales y de desarrollo de las personas en el entorno de las familias empresarias. Tenemos una visión de los family offices en su concepción más típica de ser unas entidades financieras privadas que gestionan de manera activa el patrimonio y las inversiones de una familia, al margen de los negocios principales que constituyen el núcleo fundamental de gestión empresarial de la misma.
Los family offices presentan una gran variedad y riqueza en la diferenciación de sus actividades, objetivos y mecanismos de actuación, los cuales están además adaptados a las características y condiciones particulares de cada familia.
Pero podemos intentarlo, al menos, ofreciendo algunas reflexiones que puedan servir para entender hacia dónde considero debe evolucionar la cultura de la organización. Creo que esta realidad refleja la necesidad de adaptación frente a la complejidad de la dinámica de los mercados, los profundos cambios en la sociedad, la volatilidad de muchas decisiones empresariales, el complicado entorno sociopolítico actual, la tendencia a la inmediatez y la constante lucha por el talento. Todas estas razones sustentan la necesidad de que los family offices desarrollen una nueva cultura organizacional que potencie el sentido de curiosidad, la prospectiva y la capacidad de anticipación al futuro como pilares esenciales de su gestión.
La gestión debe incluir, mediante colaboraciones con otros agentes u organizaciones, una visualización constante de los futuros posibles. Las familias empresarias apelan a las inversiones de largo plazo y esta trascendencia a lo inmediato requiere adaptación al cambio para favorecer la adecuada gestión de los riesgos. Todo esto, en el marco de una cultura de longevidad que fomente la estabilidad y garantice la continuidad familiar.
En las actividades orientadas a fortalecer las capacidades de los miembros de la familia, no solo es fundamental que estos comprendan y participen en las decisiones de inversión, sino también que se fomenten aprendizajes colectivos. Estos deben incluir la visualización del futuro y la comprensión de los cambios sociales y económicos que transforman el mundo. La velocidad de los cambios no tiene parangón en la historia y es necesario aprender a convivir con esta situación.
El family office tiene que responder a los rasgos identitarios e ideológicos de las familias empresarias. Es preciso establecer una cultura propia de estas entidades que responda fielmente a los valores, los rasgos culturales y la voluntad de generación de valor económico y social de la familia. El family office (en caso de que se le atribuya esta responsabilidad en el protocolo familiar) deberá establecer mecanismos de aprendizaje, de vivencia familiar de los valores y principios ideológicos, para favorecer el proyecto compartido en el seno familiar.
La transformación de los escenarios de futuro obliga a las empresas familiares, por ende a los family offices, a mantener una actitud de innovación y de aprendizaje permanente. La definición de las tesis de inversión, una faceta fundamental de su actividad, tiene que responder de forma adecuada a las aspiraciones de la familia generando una alineación en torno a su definición por parte de los miembros. Estas tesis son uno de los elementos de generación de cultura compartida más relevantes en el entorno familiar.
Estas tesis tienen un efecto aglutinador del pensamiento colectivo de la familia y para que respondan a las expectativas, debe incorporar, entre otros, las aspiraciones económicas, el enfoque de generación de valor social, el compromiso con el bienestar social, cultural, educativo o medioambiental, los valores éticos. El family office puede jugar un papel fundamental en la generación de un compromiso colectivo que se materialice en la definición de las tesis de inversión y en la gestión de la familia empresaria.
Uno de los objetivos fundamentales de los family offices es, en mi opinión, la generación de espacios de discusión y aprendizaje en torno a esta cultura e ideología familiar, que debe trasladarse a todas sus actividades. Promover la educación de los miembros de la familia en torno a estos valores y mecanismos de traslado a las inversiones realizadas es vital para el éxito de su actividad.
La cultura del family office debe ser el resultado de procesos de trabajo en torno a mejorar permanentemente la educación financiera de la familia, la generación de espacios de participación activa de los familiares, la promoción de valores deseados por la familia, el compromiso intergeneracional, el sentido de propósito y legado a las siguientes generaciones, la permanente curiosidad e innovación ante cambios sociales, políticos o económicos, el desarrollo de capacidades de colaboración, etc.
La apelación a generar esta cultura propia de cada family office, muy centrada en los valores y compromisos de la familia, no significa que dejemos de lado las actividades nucleares de las entidades que están centradas en la gestión de las inversiones, el patrimonio, la asesoría legal, la prestación de servicios a las familias, la gestión de los riesgos, etc. Es imprescindible la formación de las personas en estos ámbitos, así como la adaptación permanente de su gestión a los entornos cambiantes.
Si bien todo esto es necesario, no es suficiente. Considero imprescindible el refuerzo de las capacidades de los family offices para actuar como impulsores de una cultura de compromiso intergeneracional compartido en el seno de la familia empresaria, impulsando el desarrollo de las personas con ese objetivo.
Artículo originalmente publicado en la Revista LEGADO, edición diciembre 2024
SOBRE EL AUTOR
Sabin Azua es presidente de Eusmex S.L.
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