La continuidad de los legados multigeneracionales no es producto de suerte o de la buena intención: requiere de la intencionalidad y deliberación con la que se implementan acciones clave para el crecimiento y una adecuada toma de decisiones.
Los buenos emprendimientos justo ponen a prueba a sus creadores cuando las oportunidades de verdadero despegue son aprovechadas con determinación; es entonces, solo entonces, que el manejo adecuado de riesgo alineado con una clara visión de negocio determinará el verdadero nacimiento de la empresa familiar.
Y al pasar el tiempo, se irán presentando variados retos, pero el que más cerca está siempre de quitarle el sueño al fundador o fundadora es el de que exista quién tomará el timón del barco cuando llegue el momento de soltarlo. Es entonces cuando una familia reconoce que su proyecto de trascendencia no solo se suscribe al pase de estafeta de la empresa legado originalmente fundada —lo cual requiere identificar y desarrollar al talento para ello, sin lugar a duda—. También, es altamente probable que, de manera planeada y estructurada, o de forma espontánea y orgánica, vea el emprendimiento transgeneracional como estrategia de crecimiento, prosperidad y continuidad por múltiples generaciones. Ante esto, el reto de la continuidad del legado se vuelve aún más interesante y complejo.
Cuando una familia entiende que su verdadero proyecto no es solo la empresa, sino ser una familia empresaria capaz de renovarse y emprender a lo largo del tiempo, comienza a reconocer a la gobernanza como su infraestructura invisible: ese sistema que organiza el poder, canaliza la energía y construye condiciones para una prosperidad sostenida. La gobernanza permite que una familia, con toda su diversidad, expectativas, talentos y tensiones naturales, pueda tomar decisiones colectivas con claridad y sin destruir las relaciones. Sin ella, el riesgo de perder valor es alto; será difícil construir o mantener la confianza entre los distintos grupos de interés, mientras que el emprendimiento podría aparecer y ser percibido como reactivo, desordenado y riesgoso; incluso podría distanciar y generar tensiones invisibles en la propia familia.
Cuando el liderazgo de la familia empresaria se encuentra en la primera generación, la fuerza del fundador o fundadora actúa como un imán: atrae, ordena y moviliza. Pero ese campo se debilita con el tiempo. A medida que la familia entra en su segunda, tercera o cuarta generación, ya no existe una figura unificadora capaz de alinear el impulso o determinación por el emprendimiento. Surgen nuevos intereses, sueños individuales más amplios y diversos, lo que requiere de espacios formales para conversarlos, conocerlos y, en la medida de lo posible, incorporarlos a un sueño o visión compartida. Muchas veces, lo que destruye a las familias empresarias no es la falta de emprendimiento, sino la de espacios conversacionales para llegar a acuerdos sobre cómo emprender en rumbos diferentes, pero con un posible norte común.
El emprendimiento transgeneracional requiere un principio de orden. Sin gobernanza, cada rama emprende bajo su propio criterio, se duplican esfuerzos o se compite internamente, no existe claridad sobre riesgos aceptables, el patrimonio se diluye, y la innovación pierde foco. La gobernanza debe ser entendida entonces como una práctica colectiva, estratégica y coordinada.
A continuación, a manera de ejemplo, propongo un caso para clarificar estas ideas.
Caso
Empresa familiar con casi 50 años en el sector farmacéutico. La compañía logró su consolidación con la incorporación de los cuatro miembros de la segunda generación, quienes demostraron haber sido excelentes receptores del ADN emprendedor de los fundadores. Al aparecer la tercera generación, y motivados por el cariño al negocio y su indiscutible talento emprendedor, decidieron abrir espacios para crear emprendimientos relacionados, pero no planificados, con lo que tuvieron que tomar decisiones dolorosas al no estar claras las reglas ni las expectativas.
- Fase cero: en su recién formado Consejo familiar, se abrió el diálogo, se expresaron opiniones, perspectivas contrarias, se cuidó el espacio con amor, y al final llegaron a acuerdos consensuados, entre los cuales se decidió eliminar la participación de la tercera generación en la empresa familiar.
- Fase uno: se conformó el Comité de emprendimiento, que incluyó miembros de la segunda y tercera generación. En el primer año, las reuniones fueron mensuales y los avances se presentaban a todo el Consejo familiar para recibir su retroalimentación y considerar el mayor número de ideas, de tal manera que la familia aceptara la propuesta final del manifiesto de acuerdos en el apartado de Emprendimiento Familiar.
- Fase dos: se definieron las reglas para presentar proyectos nuevos y sus criterios: tipo de emprendimiento (relacionado/no relacionado), nivel de riesgo (bajo, medio o alto); la definición de un fondo (presupuesto anual para apoyar a un par de emprendimientos); criterios para la presentación y evaluación de proyectos, y los plazos para asignar recursos y asegurar su puesta en marcha.
- Fase tres: se conformó el Subcomité de evaluación de nuevos emprendimientos, en el que están representadas las cuatro ramas familiares y tres invitados externos. Los criterios de evaluación elegidos fueron la viabilidad financiera, el impacto en la reputación familiar, el riesgo tecnológico y el potencial de mercado; se definió que los emprendimientos tuvieran dos años de prueba con un presupuesto controlado y métricas claras de seguimiento.
El emprendimiento transgeneracional es un acto de identidad: es la familia reafirmando su propósito en cada generación. Pero para que ese acto no destruya la unidad ni el patrimonio, debe apoyarse en una estructura de gobernanza sólida.
Hablar de gobernanza que impulsa con orden el emprendimiento transgeneracional es hablar de una familia que ha tomado una decisión evolutiva: pasar de operar por costumbre a operar por diseño. Es la familia que entiende que la energía sin estructura se dispersa, que la estructura sin energía se pone rígida, y que solo la combinación inteligente de ambas produce continuidad real.
En ese equilibrio entre orden y audacia, entre legado y renovación, entre tradición y cambio, se encuentra la verdadera madurez de una familia empresaria y en la que reside su ventaja más profunda: la capacidad de crear prosperidad no solo para la generación presente, sino para todas las que vengan detrás.
Artículo originalmente publicado en la Revista LEGADO, edición diciembre 2025
SOBRE LA AUTORA
María Fonseca es Directora del Instituto de Familias Empresarias para México y LATAM del Tecnológico de Monterrey.
maria.fonseca@tec.mx
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