Respaldados por 68 años de trayectoria de la empresa Leonisa, los miembros de la familia Urrea se caracterizan por su espíritu emprendedor, lo que los ha llevado al establecimiento de iniciativas exitosas para la inclusión de las nuevas generaciones. Diego Urrea es miembro de la segunda generación del grupo empresarial Leonisa y actual Director del family office. Fiel a su espíritu emprendedor, promovió la creación del fondo de inversión Vertical Partners y de la aceleradora de startups Vertical Labs.
Diana Moreno: Después de 20 años de operaciones en Leonisa, ¿qué lo motivó a enfocarse en el family office?
Diego Urrea: Garantizar la continuidad y el crecimiento sostenible, más allá de la empresa como tal, estar vinculado a una familia empresaria donde hay muchos miembros que también son empresarios me permitió identificar una oportunidad para diversificar y evaluar otros niveles de riesgo.
También, el cómo podemos aportar a la región, al país y a la sociedad desde los family offices, que son realmente motores de nuevos emprendimientos y oportunidades de crecer el patrimonio. Siempre con una visión de emprendedor, de familia, de valores y de buenas prácticas dentro de la empresa familiar.
DM: ¿Cómo impacta socialmente la familia desde el family office?
DU: Desde el family office nos aseguramos de que nuestras inversiones tengan un impacto positivo en la sociedad. Por esta razón, apoyamos proyectos de educación, emprendimientos sociales y programas de sostenibilidad.
DM: ¿Cuál fue el principal reto para convencer a los accionistas sobre diversificar el exceso de capital?
DU: En mi caso, el desafío fue convencer a la segunda generación, hacerles ver que la empresa no puede crecer al mismo ritmo de las necesidades de las nuevas generaciones. Fue necesario explicar por qué debíamos salir de esta “zona de confort” y abordar preocupaciones, que son naturales, respecto al riesgo, la posibilidad de pérdida de control y la gestión de nuevas inversiones. Una de las herramientas que utilizamos fue la presentación de análisis detallados sobre este modelo, ejemplos de casos exitosos y, lo más importante: nos enfocamos en mostrar cómo la diversificación podía proteger y potenciar el patrimonio familiar a largo plazo.
DM: ¿Considera que es más desafiante establecer un family office en LATAM que en Estados Unidos y Europa?
DU: Yo creo que sí, en LATAM se es más tradicional, es más un concepto de “concierge”, de prestar servicios a los miembros de la familia. No de prestarles otros servicios como asesoría de inversión, tributaria, legal, de otras cosas más enfocadas hacia el emprendimiento, especialmente para los miembros más jóvenes.
DM: ¿Qué criterios utilizan para identificar oportunidades para las nuevas generaciones?
DU: Son un conjunto de criterios enfocados en el impacto y la generación de valor en el grupo de iniciativas, tanto de la empresa, como del ecosistema que hemos formado en Vertical Partners. Nos enfocamos en inversiones que combinen rentabilidad con propósito. Para esto, buscamos sectores que generen impacto positivo, como tecnología, sostenibilidad y educación. Involucrar a las nuevas generaciones en el desarrollo empresarial de hoy en día, para que, a través de sus valores familiares, como el valor de la actitud emprendedora, podamos traspasar fronteras y no quedar en la “zona de confort”. Por eso montamos Vertical Labs, que es una incubadora de proyectos muy relacionados con tecnología, que les permite hacer la transición generacional con una plataforma ya establecida por una red de proveedores, clientes y ejecutivos de la empresa, que podemos apoyarlos a desarrollar sus iniciativas.
DM: ¿Qué valores le gustaría transmitir a las nuevas generaciones respecto a la gestión de estos activos?
DU: Tratamos de enfocarlos en que estas son iniciativas a largo plazo para generar bienestar social, familiar y nuevos emprendimientos. Más que la parte económica, es fundamental generar bienestar, tanto para ellos como para la familia y la sociedad. Este es un punto clave ya que este es el legado que hemos recibido y es el que queremos transmitir.
También nos aseguramos de comunicar la idea de que la reputación es importante. Si tienes una buena reputación puedes abrir puertas donde quieras. Nosotros siempre estamos tratando de hacer las cosas bien, no tomamos atajos, siempre queremos ir con un buen propósito y ser transparentes.
DM: ¿Qué lección aprendida compartirían con familias que desean establecer un family office?
DU: Lo más importante es que el compromiso de la persona que vaya a gestionar ese family office sea real; esto le da la certeza a la “NowGen” y a la “NextGen” de que realmente estamos interesados en trabajar por las nuevas generaciones. Otra recomendación es que tengan talento suficiente para gestionarlo, no solamente respecto al dinero e inversiones. En ese sentido, es fundamental mantener una buena relación con los actores del ecosistema, tanto fundadores de startups, como bancos, proveedores y otros. Hemos aprendido también a tener una comunicación transparente hacia la familia. Operar profesionalmente, no generar incertidumbre. Es fundamental contratar expertos y crear un equipo sólido y de confianza, que combine conocimiento técnico de alto nivel con comprensión de los valores familiares. Finalmente, y lo más trascendental, es la idea de propósito compartido. Hay que recordar que lo que se busca con el family office es preservar el legado y fortalecer la unión familiar.
Artículo originalmente publicado en la Revista LEGADO, edición diciembre 2024
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