La cultura intergeneracional en las empresas familiares se refiere a los valores, creencias y prácticas que se transmiten de una generación a otra dentro de una empresa familiar. Esta continuidad cultural a menudo juega un papel importante en la configuración de la identidad y la longevidad de la empresa familiar. Las empresas familiares defienden valores y tradiciones específicas que están arraigadas en la historia familiar y las experiencias compartidas (Sorenson, 2013). Estos valores de las empresas familiares hispanas se ven reflejados en diferentes instancias y pueden incluir desde la ética en el trabajo hasta el compromiso con el servicio al cliente o un enfoque en la participación comunitaria (Gomez-Mejía et al., 2023).
Las empresas han podido enfrentar este desafío con conocimiento y experiencia, que abarca desde trabajos de investigación, casos, docencia y el acompañamiento a las empresas y sus fundadores, pero siempre desde nuestra visión cultural hispana: un entorno cultural conocido, un país, una región homogénea.
Pero ¿qué sucede cuando una empresa familiar hispana cambia su entorno cultural y de negocios? Ciertamente esta cultura intergeneracional podría verse influenciada por el ambiente, y ¿si la “nueva” generación nace y crece un en entorno diferente al del sucesor? ¿Qué efectos tiene sobre esta cultura familiar en la empresa? En este artículo exploraremos los resultados preliminares de una investigación aplicada a miembros de diversas Cámaras de Comercio Hispanas en Texas, Estados Unidos.
El tamaño del mercado hispano en Estados Unidos medido por el PIB fue de $3,2 billones de USD en 2021, casi un 11% más que 2019 (Hamilton et al, 2023). De hecho, si el mercado hispano de Estados Unidos estuviera fuera de dicho país, este sería la octava economía más grande del mundo, incluso superando a Brasil y México (Jones et al., 2021).
El caso de las empresas familiares hispanas en Texas es especialmente interesante el tema de la planificación de la sucesión. El 63% de los encuestados respondieron pertenecer a la primera generación y un 22% a la segunda (el 15% a la tercera o más), por lo que no vemos empresas longevas en esta región. Sin embargo, ante la pregunta ¿los familiares están preparados para gestionar el negocio sin el fundador?, la respuesta indicó que el 45% siente que sus hijos no están en condiciones de recibir la batuta. No obstante, el 65% de los fundadores manifestó su deseo de que la compañía continúe en manos de la siguiente generación.
La cultura intergeneracional está estrechamente ligada a la planificación de la sucesión, donde se gestiona la transición del liderazgo y la propiedad de una generación a la siguiente. La cultura puede influir en la forma en que la familia prepara y apoya a la próxima generación para que asuma roles de liderazgo.
Esta investigación también indica que los fundadores tienen una alta preocupación al momento de llevar una vida equilibrada, honrar el trabajo y las obligaciones personales y familiares (63%), junto con la falta de una visión a largo plazo versus enfoque a corto plazo (39%). La confusión con el flujo del negocio y flujo de gastos familiares le preocupa al 57%.
En la muestra, de 108 fundadores de empresas hispanas en Estados Unidos, se hallaron ciertas trampas comunes que inhiben su éxito y plantean un enorme problema para los miembros de la próxima generación. Algunas de ellas son:
- Tienen exceso de confianza en sus propias decisiones y evitan tomar en cuenta opiniones ajenas a las suyas.
- Al ser mayoritariamente primera generación, poseen la creencia de ser los únicos que cuentan con capacidad de administrar el negocio.
- En un mercado tan dinámico como el de Estados Unidos, esperan que el crecimiento empresarial continúe y no anticipan cambios.
- Les gustaría encontrar un sucesor “fotocopia” de ellos mismos.
Aunque la próxima generación ha estado aprendiendo y educándose en las mejores universidades, viajando, incluso trabajando para otras empresas o descubriendo nuevas oportunidades y posibilidades, no ha podido prepararse para ingresar al negocio. Esta generación tiene mucho que ofrecer, pero el comportamiento de los fundadores puede resultarles frustrante y hacerles sentir que su voz no se toma en serio.
El crecimiento de la riqueza de una familia no ocurre por las circunstancias o imitando el éxito de la generación fundadora. Cada nueva generación de una familia empresaria debe reinventarse y la reinvención ocurre a partir de un grupo de propietarios capaces, comprometidos y colaborativos de la nueva generación. La generación mayor debe prepararlos y posteriormente brindarles la confianza para que continúen el legado a su manera. Cuando están preparados para convertirse en líderes, la riqueza familiar puede seguir creciendo a lo largo de las generaciones.
Si bien, la cultura intergeneracional puede ser una fuente de fortaleza para las empresas familiares, también presenta desafíos como posibles conflictos entre diferentes generaciones, resistencia al cambio y la necesidad de equilibrar la tradición con la innovación para lograr un éxito continuo.
Artículo originalmente publicado en la Revista LEGADO, edición abril 2024.
SOBRE EL AUTOR
Claudio Müller es Director Académico de The Hispanic Project Foundation, Estados Unidos.
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