Más allá del clásico dilema de la innovación, las empresas familiares enfrentan un trilema estructural. Innovar no solo implica transformar el negocio, sino navegar tensiones profundas entre familia, propiedad y gestión.
“The Innovator’s Dilemma” es un libro muy reconocido, escrito por el célebre académico de la Harvard Business School, el profesor Clayton Christensen. La tesis del argumento de Christensen es que un líder se encuentra atrapado entre la necesidad de innovar y el hecho de que, al hacerlo, puede canibalizar productos existentes y, como resultado, sacrificar una ventaja competitiva arduamente ganada. El argumento es convincente.
El concepto de dilema considera la fricción entre dos sistemas independientes pero interdependientes. En el contexto de la empresa familiar, múltiples dilemas entran en juego. Tomando el paradigma universalmente aceptado de los tres círculos, existen dilemas entre propietarios y familia, familia y directivos, y directivos y propietarios. Otra manera de explicar esta complejidad es sugerir que existe un trilema. Sí, existe tal cosa como un trilema, que describe la tensión entre tres sistemas independientes pero interdependientes.
En la Figura 1, los tres arcos que conectan Familia–Propietarios–Directivos representan tensiones importantes que deben gestionarse para que la empresa familiar logre un éxito sostenido. La tesis del trilema del innovador familiar sostiene que, debido a las tensiones que surgen entre las tres entidades de la empresa familiar, los innovadores familiares enfrentan un nivel de complejidad que no experimentan quienes operan en empresas sin participación familiar. Si bien esta complejidad es desafiante, quienes comprenden y saben gestionar estas tensiones están en posición de colocar a las empresas de su familia en una situación sólida para competir a largo plazo.
Figura 1
Los tres dilemas del trilema
Dilema 1: Composición del equipo directivo vs. legado familiar
¿Los miembros de la siguiente generación tienen el talento suficiente para dirigir el negocio en el futuro?
La tensión se encuentra entre mantener la sucesión de la alta dirección dentro de la familia y la necesidad de incorporar nuevas competencias y perspectivas del mercado que permitan responder a amenazas y oportunidades emergentes.
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Figura 1: El trilema del innovador en la empresa familiar
Dilema 2: Capital interno vs. capital externo, y sus implicaciones para la propiedad
¿Puede la propia familia aportar el capital de crecimiento necesario para competir en mercados cada vez más globales y altamente competitivos?
E incluso si cuenta con esos recursos, ¿tiene la familia las perspectivas externas necesarias para considerar plenamente las oportunidades de crecimiento, ya sea mediante desarrollo orgánico o mediante adquisiciones que agreguen nuevas líneas de producto o canales de distribución en mercados adyacentes?
La tensión radica entre mantener el control total del capital y las demandas del crecimiento, tanto en términos del capital requerido como del conocimiento necesario para dirigir una empresa mucho más grande.
Dilema 3: Normas familiares vs. mejores prácticas de gestión
¿Un consejo de administración controlado por la familia mostrará tolerancia hacia familiares directivos con desempeño subóptimo y aun así podrá mantener la competitividad?
En la literatura sobre empresas familiares, esta tensión se conoce como “profesionalización”.
Cuando reunimos las tres tensiones —legado vs. equipo directivo, capital interno vs. capital externo, normas familiares vs. mejores prácticas— la gestión exitosa de la empresa familiar a largo plazo requiere considerar cuidadosamente y tomar decisiones sobre el trilema que estas tensiones representan en conjunto.
En comparación con una empresa no familiar, el liderazgo actual debe incorporar consideraciones de legado, control accionario y gobernanza al seleccionar y evaluar al equipo directivo. Los propietarios y directivos familiares actuales realmente necesitan pensar y resolver estas tensiones por el bien del negocio.
Los más exitosos resuelven estas tensiones de forma equilibrada:
- Incorporando directores externos, que también pueden ser inversionistas externos que aporten capital de crecimiento y nuevas perspectivas.
- Introduciendo mejores prácticas de gestión mediante la contratación selectiva de directivos externos experimentados.
- Combinándolos con miembros de la siguiente generación familiar, bien formados en negocios o en áreas relevantes para la empresa.
Este equilibrio proviene de una perspectiva muy clara y poderosa: los líderes exitosos de empresas familiares dicen con franqueza que no solo trabajan para sí mismos, sino también para sus herederos, quienes heredarán el negocio. Esta perspectiva impulsa el equilibrio necesario para el éxito.
Pasos prácticos para innovadores
Gestionar el trilema requiere estructuras de gobernanza en las que predominen la independencia de pensamiento y acción. Por lo general, esto implica contar con miembros externos en el consejo de administración, que puedan aportar opiniones objetivas e imparciales.
Los consejeros externos (es decir, no ejecutivos y no familiares) aportan perspectivas más frescas y amplias sobre los problemas empresariales, además de redes de contacto que pueden ser útiles para el innovador familiar. Asimismo, son conscientes de que rinden cuentas por sus decisiones y acciones ante los propietarios —es decir, los accionistas de la empresa familiar— quienes, de manera importante, tienen vínculos tanto económicos como emocionales con el negocio.
Adicionalmente, deben establecerse foros y estructuras de gobernanza familiar para facilitar la comunicación y la educación entre y dentro de las generaciones, es decir, para comprender el legado.
Esto incluye entender lo que la familia Dennis de Australia denomina sus 4R:
- roles,
- requirements (requisitos),
- responsibilities (responsabilidades),
- remuneration (remuneración).
Los miembros de la familia pueden tener distintos roles: como propietarios, consejeros o empleados dentro de la empresa. Cada rol tiene un conjunto claro de requisitos y responsabilidades, y la remuneración por desempeñarlo se establece a una tasa acordada (cercana al mercado).
Cabe destacar que, en esta familia —y en la mayoría de aquellas que se toman en serio la transición generacional— un requisito para trabajar en la empresa es adquirir experiencia fuera de ella.
Como señaló un miembro de la familia: necesitan cometer algunos errores y ganarse el respeto de la familia y de los numerosos grupos de interés que observan su preparación para integrarse al negocio.
Independientemente del proceso, los futuros líderes deben asumir responsabilidad sobre resultados y utilidades antes de ocupar un cargo directivo de alto nivel. Iniciar un emprendimiento propio bajo el paraguas de la empresa familiar es una forma de adquirir esa experiencia.
De manera relacionada, dado que el emprendimiento es el oxígeno que da vida a cualquier negocio, independientemente de su estructura de propiedad, para gestionar el trilema los innovadores familiares deben apoyarse en el aporte de directivos y empleados con mentalidad emprendedora y orientación de largo plazo.
Del mismo modo, una cultura de stewardship (custodia responsable) dentro de la organización permite al innovador familiar alentar a los empleados a innovar, asumir riesgos y explorar nuevas opciones estratégicas sin el temor de perder su empleo o de perjudicar su reputación profesional o personal dentro de la empresa.
Esta perspectiva facilita la orientación de largo plazo de la organización para custodiar el negocio familiar y su interacción con el entorno externo.
Conclusión
Los líderes exitosos de empresas familiares navegan su trilema idiosincrático y orquestan innovaciones para continuar evolucionando durante su período de liderazgo.
Por lo general, no les gusta que se les etiquete como emprendedores, pero lo son, y las empresas que lideran constituyen un motor clave de la economía global, particularmente en mercados emergentes donde el crecimiento económico es esencial para la estabilidad económica y política.
Sobre el autor
Justin B. Craig es Faculty of Excellence del Tecnológico de Monterrey y Profesor en Bond University y en Kellogg School of Management. justin.craig@tec.mx
Referencias
The Innovator's Dilemma — Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press.
Craig, J. B., Lumpkin, G. T., y Meyer, M. (2019). Innovation advantages of family firms: navigating the trilemma of challenges. En Family Firms and Institutional Contexts. Elgar Publishing. https://doi.org/10.4337/9781788970181.00018
Algunas preguntas para reflexionar:
¿Qué es el trilema del innovador en la empresa familiar?
Es la tensión simultánea entre tres sistemas interdependientes: familia, propiedad y gestión. A diferencia del dilema tradicional de innovación, aquí no solo se trata de innovar sin perder ventaja competitiva, sino de gestionar fricciones entre estos tres ámbitos. Esta complejidad exige equilibrar intereses distintos para lograr un desempeño sostenido y competir a largo plazo.
¿Cuáles son los tres dilemas principales que enfrentan las empresas familiares al innovar?
Son tres tensiones clave:
- Composición del equipo directivo vs. legado familiar.
- Capital interno vs. capital externo.
- Normas familiares vs. mejores prácticas de gestión.
En conjunto, obligan a tomar decisiones que equilibran continuidad familiar, crecimiento empresarial y profesionalización.
¿Por qué la innovación es más compleja en una empresa familiar que en una no familiar?
Porque los innovadores familiares deben gestionar tensiones simultáneas entre familia, propietarios y directivos. Esto introduce un nivel de complejidad que no existe en empresas sin participación familiar. Sin embargo, quienes comprenden y manejan estas tensiones pueden posicionar mejor a la empresa para competir a largo plazo.
¿Cómo logran las empresas familiares equilibrar el trilema para tener éxito?
Lo hacen combinando distintas acciones:
- Incorporar directores e inversionistas externos que aporten capital y nuevas perspectivas.
- Introducir mejores prácticas mediante directivos externos experimentados.
- Integrar a la siguiente generación familiar bien formada.
Este equilibrio se basa en una visión de largo plazo orientada a los herederos.
¿Qué estructuras de gobernanza ayudan a gestionar el trilema en la empresa familiar?
Se requieren estructuras con independencia de pensamiento y acción, como consejos con miembros externos que aporten objetividad. También se establecen foros familiares para facilitar comunicación y educación entre generaciones. Además, se definen roles, requisitos, responsabilidades y remuneración, y se promueve experiencia externa previa y responsabilidad sobre resultados antes de asumir altos cargos.
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