Las empresas familiares suelen definirse por su visión de largo plazo y su compromiso con sus grupos de interés. Sin embargo, convertir esas aspiraciones en una realidad exige que la identidad que la familia proyecta con la práctica, verdaderamente respalda su legado.
Asistí por primera vez en 2017 a una conferencia sobre empresas y patrimonio familiares en Londres para observar cómo interactúan las familias entre sí y qué eligen compartir cuando están entre sus pares. Soy antropóloga en la Saïd Business School de la Universidad de Oxford y acababa de comenzar a estudiar una comunidad que era nueva para mí: las grandes empresas familiares y las single family offices.
La antropología estudia la cultura y la manera en que esta moldea las creencias y las acciones humanas. Los antropólogos observamos las interacciones cotidianas, escuchamos atentamente las historias y seguimos la lógica que utilizan las personas y las formas en que expresan sus ideas. También prestamos atención a aquello que permanece sin decirse. Este método, conocido como “observación participante”, es deliberadamente lento y, por lo general, requiere años de trabajo, lo que permite revelar patrones que son difíciles de captar mediante encuestas o entrevistas breves.
En aquella conferencia en Londres, observé cómo los líderes de las familias compartían presentaciones sobre sus impresionantes árboles genealógicos, sus logros empresariales y sus sofisticadas estructuras de propiedad. Pero los antropólogos debemos prestar atención a todos los elementos de un entorno, y el momento más revelador no ocurrió sobre el escenario. Junto a la mesa de registro de los asistentes había folletos de los dos principales patrocinadores del evento: un fondo de inversión y un centro residencial para el tratamiento de adicciones.
La conferencia parecía tener dos realidades paralelas. Sobre el escenario y durante las pausas para el café, las familias hablaban sobre sucesión, gobierno familiar y tendencias de inversión. Sin pasar inadvertida, aquella mesa de registro mostraba información que indicaba de alguna manera que la riqueza también puede traer vulnerabilidad y sufrimiento. Esto también era importante, aunque no se hablara de ello abiertamente.
Lo interpreté como una invitación a prestar atención a las narrativas que son fáciles de compartir frente a aquellas que resultan mucho más difíciles de expresar, pero que son igualmente importantes. Sin proponérselo, la conferencia me había ofrecido un mapa del mundo de la empresa familiar: las presentaciones y conversaciones mostraban aquello que las familias querían que otras familias supieran de ellas. Los folletos insinuaban la existencia de otra dimensión de la empresa familiar que no aparecía sobre el escenario.
Para las empresas familiares, una perspectiva antropológica ofrece algo valioso. Mucho antes de que un miembro familiar se incorpore al Consejo de familia, al Consejo de administración o a la empresa en sí, ya ha absorbido ideas sobre el tipo de familia a la que pertenece, lo que significa ser propietario, cómo deben gestionarse los conflictos y qué responsabilidades acompañan a la riqueza.
Estas lecciones no se enseñan formalmente. Se transmiten a través de una anécdota familiar que pasa de generación en generación, de una justificación sobre el comportamiento de un pariente, de las respuestas de un padre o una madre ante las preguntas insistentes e inocentes de un hijo, o de una historia que acompaña una fotografía.
Este tipo de narrativas merece ser tomado en serio porque moldea el comportamiento y busca conectar a las generaciones actuales con el pasado. Las narrativas compartidas crean sentido de pertenencia y de propósito, y ayudan a los miembros de la familia empresaria a comprender y dar sentido a vidas que, en muchos aspectos, son poco comunes.
Crecer en una familia propietaria suele implicar navegar por roles y situaciones que las personas que no pertenecen a una familia empresaria a menudo no pueden comprender. El desafío, sin embargo, surge cuando las historias sobre la empresa familiar se vuelven tan conocidas que comienzan a sentirse como hechos.
Una familia puede describirse con orgullo como emprendedora porque su fundador estuvo dispuesto a asumir riesgos hace décadas. Otra puede hablar de que siempre ha puesto a los empleados en primer lugar porque eso era importante para uno de sus antepasados. Estas historias pueden ser sinceras y fundamentales para la identidad de la familia. Incluso pueden haber sido ciertas.
¿Qué es lo que no se está diciendo?
Después de casi una década de estudiar antropológicamente empresas familiares alrededor del mundo, observo una notable consistencia en la manera en que las familias se describen a sí mismas: como propietarios de largo plazo, empleadores comprometidos y contribuyentes en sus comunidades. En ocasiones, estas narrativas serán ciertas; en otras, no resistirían un análisis externo.
Una de las observaciones más interesantes del Ownership Project de Oxford, que describo en el Toolkit for Responsible Ownership, es que muchas de las narrativas que las familias repetían eran tanto aspiracionales como descriptivas.
La aspiración puede ser una fortaleza de la propiedad familiar porque genera un sentido de responsabilidad que va más allá del desempeño financiero: las familias tienen aspiraciones sobre aquello en lo que quieren que se convierta su empresa, sobre cómo pueden apoyar a sus empleados y sobre cómo podrían transformar su sector, su ciudad, su país o incluso el mundo. Pero las dificultades surgen cuando la aspiración se confunde con evidencia.
Antes de su próxima reunión familiar, reserve 10 minutos para una conversación de otro tipo:
- ¿Qué historias contamos sobre nosotros mismos y sobre nuestra empresa?
- ¿Cuáles describen la realidad actual de la empresa? ¿Cuáles describen nuestras aspiraciones para ella?
- ¿Qué supuestos sobre la propiedad o sobre la empresa hemos heredado sin cuestionarlos?
- ¿Qué grupos de interés de la empresa ya sean empleados, proveedores o miembros de las comunidades cercanas a nuestras operaciones podrían no estar de acuerdo con nuestras narrativas?
Las familias dedican una enorme cantidad de energía a preservar sus empresas. Las narrativas que acompañan ese trabajo tanto las que se expresan como las que permanecen sin decirse merecen el mismo nivel de cuidado.
Sobre el autor
Bridget Kustin es Directora en Ownership Project y Fundadora del Ownership Project Action Lab Saïd Business School, University of Oxford
bridget.kustin@sbs.ox.ac.uk
Algunas preguntas para reflexionar:
¿Qué papel tienen las narrativas familiares en una empresa familiar?
Las narrativas familiares transmiten ideas sobre la familia, la propiedad, los conflictos y las responsabilidades asociadas a la riqueza. También crean sentido de pertenencia y propósito, conectando a las generaciones actuales con el pasado.
¿Por qué es importante cuestionar las historias que una familia empresaria cuenta sobre sí misma?
Porque algunas narrativas pueden ser aspiracionales además de descriptivas. El riesgo aparece cuando las aspiraciones se confunden con evidencia y se asume que una historia familiar refleja necesariamente la realidad actual de la empresa.
¿Cómo puede una familia empresaria analizar sus propias narrativas?
- Identificar qué historias cuenta sobre la familia y la empresa.
- Distinguir cuáles describen la realidad actual y cuáles expresan aspiraciones.
- Cuestionar los supuestos heredados sobre la propiedad y la empresa.
- Considerar si empleados, proveedores y comunidades estarían de acuerdo con esas narrativas.
¿Cómo influye la cultura familiar en la forma de ejercer la propiedad?
Antes de incorporarse a la empresa o a los órganos de gobierno, los miembros de la familia ya han aprendido ideas sobre lo que significa pertenecer a ella, ser propietario, gestionar conflictos y asumir responsabilidades frente a la riqueza.
¿Cómo puede una empresa familiar alinear su identidad con su legado?
La identidad que la familia proyecta debe estar respaldada por sus prácticas. Para ello, es necesario cuidar tanto las narrativas que se expresan como las que permanecen sin decirse, y revisar si realmente corresponden con la realidad y las aspiraciones de la empresa.
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